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寻找中国企业管理症结
http://www.mbajob.net 更新日期：2005-5-22 MBA人才网 浏览次数：
毋庸讳言，中国企业最薄弱的环节就是管理，最容易发生问题的也是管理，那么，是什么原因导致了中国企业的管理问题？其答案却是众说纷纭。孙景华先生刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿，他从“个人”与“组织”的关系角度入手，尝试着将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来，将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生、理想、道德，与赢利性组织的制度、效益、效率区别开来。
我是一个管理的失败者
问：据我们了解，你1985年大学毕业后，进入了某新闻单位做记者，自1992年起下海创业后，十余年来一直身处商海中，但是，你却在去年出版了一本《永不消失的责任》，最近又刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿。我们很想知道，你是怎么进入到管理理论研究领域，想到要探讨中国人的管理逻辑？
孙景华：其实，我应该算是个失败的小企业主。十几年前我从白手起家开始，逐渐地发展到拥有通信寻呼、航空游览、现代农业、广告代理等一大堆的企业，但是，我失败了。刚开始接触管理理论时的想法很简单，就是想搞懂自己为什么失败，没想到的是由此一发不可收，可以说被管理理论给迷住了。我还记得在企业失败后，在焦虑中胡乱地寻找原因，甚至将失败原因归咎于结交了糟糕的朋友，现在回想起来实在是好笑。
今天回过头来看自己曾经的失败，原因非常简单：“不懂管理”。懂管理未必就会成功，但不懂管理一定不会成功，其实，商人的获利活动2000年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在100多年前才出现？就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理，并不是一回事，今天我们所说的“企业管理”，是个内涵极为丰富的庞大概念，它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展，通俗地说，一次性的赚点钱与连续不断的赚钱，不是一回事；一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱，更是有着本质的差异。
现代管理被严重误读了
问：目前中国流行的管理理论和方法，是以西方管理理论为主，你如何看待学习和借鉴西方管理理论的问题？
孙景华：首先，我认为“批判性地吸收西方管理理论”的说法，本身就是一种含糊其词的说法，它隐含着一种无知，即：并没有搞懂现代管理学的真实意义，而是将传统商业和现代管理混为一谈了，误以为现代管理是在继承传统商业基础上的发展和延伸，而实际上，现代管理和传统商业完全是不相干的两回事。
今天我们知道，“现代管理学”是从管理大师德鲁克写于1946年的《公司的概念》开始算起的，为什么没有从科学管理之父泰勒算起？因为在德鲁克之前，所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”，从德鲁克开始，才谈论“组织和绩效”，所以德鲁克才会怒道：将管理的目的看作是获取利润，简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。
实际上，德鲁克自己早就说过，《公司的概念》并不是描写“企业管理”的书、而是描述“组织管理”的书籍。非常遗憾的是，就我所看到的一些中国的教授、学者，对于德鲁克的巨大贡献也是一知半解，而所谓的结合中国特殊国情，使用“狼性精神、制胜策略”等典型的中国式的智慧语言，在错误地解读着现代企业组织管理。实际上，假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”，那么，中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧，已经足够用了，他完全没有必要去学习什么现代组织管理。
看待中国企业管理问题需要历史纵深感
问：你个人的成长经历也是改革开放后中国企业成长的缩影，你自称自己是一个管理失败者，实际上中国企业在管理上也不乏失败案例，那么你如何看待飞龙、三株、德隆等企业失败？你曾断言中国企业鲜有管理成功者，那么你如何评价海尔、联想、华为、格兰仕等优秀企业？
孙景华：我想，首先需要确立一个前提，那就是看待中国企业的管理问题，需要一定的历史纵深感，同时，管理理论本身也具有一定的抽象性和前瞻性，如果就事论事以眼前的成败论英雄，就可能会造成虚假的失败或虚假的成功。我拿个人的经历体会做个例子，在早年当我在深圳创业获得第一桶金后，我那时非常的自信，甚至以为自己有着超越常人的商业才能，但事实上，在那个“只要弯腰就会拾到黄金”的特定时间与环境里，我只不过是弯下了腰、而别人没有弯腰，差别仅此而已。
今天中国20多年来的企业管理，实际上囊括了西方300年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里，尤其是中国本土消费市场本身的庞大，更是使得成功容易变得走样，所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来，而剥离的标准就是两个最基本的管理问题：利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。
我们会看到，中国企业失败的典型案例，虽然原因看起来千差万别，但都有着一个共同的特点，即：利润并不是来自于满足顾客！像南德等典型的中国企业怪物，我们连他们企业的顾客、消费者都找不到，更不要说如何满足顾客了；而像三株、飞龙等企业，虽然“利润是来自顾客”，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。
对于海尔、联想等目前看来优秀的企业来说，也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来，海尔是中国目前优秀企业里，最具现代企业管理征象的企业，尤其是它的内部市场化，几乎成为了解决未来“消费个性化”的最优方案，但是同时，弥漫在海尔的统治控制观，却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多，联想宣称是“家文化”创造了联想的高效管理，而实际上，“家文化”正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首，造成这种“误解”的原因，就是联想所理解的“高效”，并不是我们今天意义上的组织效率，或者说，当你用戴尔所理解的“效率观”去衡量联想，联想就变成了一个效率方面有问题的企业。
我是一个管理的失败者
问：据我们了解，你1985年大学毕业后，进入了某新闻单位做记者，自1992年起下海创业后，十余年来一直身处商海中，但是，你却在去年出版了一本《永不消失的责任》，最近又刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿。我们很想知道，你是怎么进入到管理理论研究领域，想到要探讨中国人的管理逻辑？
孙景华：其实，我应该算是个失败的小企业主。十几年前我从白手起家开始，逐渐地发展到拥有通信寻呼、航空游览、现代农业、广告代理等一大堆的企业，但是，我失败了。刚开始接触管理理论时的想法很简单，就是想搞懂自己为什么失败，没想到的是由此一发不可收，可以说被管理理论给迷住了。我还记得在企业失败后，在焦虑中胡乱地寻找原因，甚至将失败原因归咎于结交了糟糕的朋友，现在回想起来实在是好笑。
今天回过头来看自己曾经的失败，原因非常简单：“不懂管理”。懂管理未必就会成功，但不懂管理一定不会成功，其实，商人的获利活动2000年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在100多年前才出现？就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理，并不是一回事，今天我们所说的“企业管理”，是个内涵极为丰富的庞大概念，它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展，通俗地说，一次性的赚点钱与连续不断的赚钱，不是一回事；一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱，更是有着本质的差异。
现代管理被严重误读了
问：目前中国流行的管理理论和方法，是以西方管理理论为主，你如何看待学习和借鉴西方管理理论的问题？
孙景华：首先，我认为“批判性地吸收西方管理理论”的说法，本身就是一种含糊其词的说法，它隐含着一种无知，即：并没有搞懂现代管理学的真实意义，而是将传统商业和现代管理混为一谈了，误以为现代管理是在继承传统商业基础上的发展和延伸，而实际上，现代管理和传统商业完全是不相干的两回事。
今天我们知道，“现代管理学”是从管理大师德鲁克写于1946年的《公司的概念》开始算起的，为什么没有从科学管理之父泰勒算起？因为在德鲁克之前，所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”，从德鲁克开始，才谈论“组织和绩效”，所以德鲁克才会怒道：将管理的目的看作是获取利润，简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。
实际上，德鲁克自己早就说过，《公司的概念》并不是描写“企业管理”的书、而是描述“组织管理”的书籍。非常遗憾的是，就我所看到的一些中国的教授、学者，对于德鲁克的巨大贡献也是一知半解，而所谓的结合中国特殊国情，使用“狼性精神、制胜策略”等典型的中国式的智慧语言，在错误地解读着现代企业组织管理。实际上，假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”，那么，中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧，已经足够用了，他完全没有必要去学习什么现代组织管理。
看待中国企业管理问题需要历史纵深感
问：你个人的成长经历也是改革开放后中国企业成长的缩影，你自称自己是一个管理失败者，实际上中国企业在管理上也不乏失败案例，那么你如何看待飞龙、三株、德隆等企业失败？你曾断言中国企业鲜有管理成功者，那么你如何评价海尔、联想、华为、格兰仕等优秀企业？
孙景华：我想，首先需要确立一个前提，那就是看待中国企业的管理问题，需要一定的历史纵深感，同时，管理理论本身也具有一定的抽象性和前瞻性，如果就事论事以眼前的成败论英雄，就可能会造成虚假的失败或虚假的成功。我拿个人的经历体会做个例子，在早年当我在深圳创业获得第一桶金后，我那时非常的自信，甚至以为自己有着超越常人的商业才能，但事实上，在那个“只要弯腰就会拾到黄金”的特定时间与环境里，我只不过是弯下了腰、而别人没有弯腰，差别仅此而已。
今天中国20多年来的企业管理，实际上囊括了西方300年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里，尤其是中国本土消费市场本身的庞大，更是使得成功容易变得走样，所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来，而剥离的标准就是两个最基本的管理问题：利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。
我们会看到，中国企业失败的典型案例，虽然原因看起来千差万别，但都有着一个共同的特点，即：利润并不是来自于满足顾客！像南德等典型的中国企业怪物，我们连他们企业的顾客、消费者都找不到，更不要说如何满足顾客了；而像三株、飞龙等企业，虽然“利润是来自顾客”，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。
对于海尔、联想等目前看来优秀的企业来说，也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来，海尔是中国目前优秀企业里，最具现代企业管理征象的企业，尤其是它的内部市场化，几乎成为了解决未来“消费个性化”的最优方案，但是同时，弥漫在海尔的统治控制观，却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多，联想宣称是“家文化”创造了联想的高效管理，而实际上，“家文化”正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首，造成这种“误解”的原因，就是联想所理解的“高效”，并不是我们今天意义上的组织效率，或者说，当你用戴尔所理解的“效率观”去衡量联想，联想就变成了一个效率方面有问题的企业。